El patrón se repite en casi cualquier proyecto de transformación. Se prepara un lanzamiento cuidadoso: video de la dirección, reunión general, boletín, preguntas frecuentes. Miles de personas reciben el mensaje. Un mes después, el nuevo sistema se usa poco, el nuevo proceso convive con el anterior y en los pasillos circulan versiones que nadie autorizó.
La conclusión habitual es que faltó comunicar. Casi nunca es cierto. Lo que faltó fue todo lo que pasa entre que alguien recibe la información y decide operar distinto.
Lo que hay entre informar y actuar
Para que una persona cambie su forma de trabajar no basta con que sepa que el cambio existe. Necesita entender qué cambia para ella en concreto, querer hacerlo, poder hacerlo con la estructura y las herramientas que tiene, y saber cómo hacerlo. Y después necesita que alguien refuerce lo nuevo cuando la costumbre vuelve a empujar.
En TCC lo resumimos en tres condiciones: que la persona quiera, que pueda y que sepa. La comunicación ayuda a la primera. Las otras dos dependen de decisiones que no se resuelven con un boletín: roles, procesos, recursos, capacitación por puesto y, sobre todo, liderazgo visible.
Por qué falla la adopción
Las causas que más vemos son cuatro. Personas que no tienen el conocimiento o la habilidad para operar distinto. Líderes ausentes en los momentos críticos. Una comunicación que llega después que el rumor. Y una cultura que contradice el cambio que se pide: se anuncia colaboración, pero se sigue premiando el resultado individual.
Ninguna de estas causas es técnica. Todas se pueden anticipar.
Lo que funciona
En la implementación de un sistema corporativo para más de 3,000 usuarios en una aseguradora, la pieza decisiva no fue la campaña, sino la red: la Dirección General, 16 directores y más de 100 líderes formales como patrocinadores; 48 voceros que llevaban la información en ambos sentidos; y 80 agentes de cambio que detectaban en campo dónde se estaba atorando la adopción. Más de 240 personas de la propia organización sosteniendo el cambio. La comunicación llegó porque había quién la tradujera a cada área.
La segunda pieza fue medir. No si la gente asistió a la capacitación, sino si estaba operando distinto. Con una línea base y mediciones sucesivas, el proyecto pudo corregir mientras todavía era posible corregir.
Tres preguntas antes de cualquier lanzamiento
¿Qué deja de hacer cada audiencia? Si no se puede responder por área y por puesto, el cambio todavía no está diseñado.
¿Quién, en la línea directa de cada persona, va a sostener el cambio? El patrocinio que importa no es el de la dirección general en el lanzamiento, sino el del jefe inmediato el día que algo no funciona.
¿Cómo vamos a saber, en treinta días, si está ocurriendo? Si la respuesta es «por la encuesta de satisfacción del taller», no lo vamos a saber.
Informar es el principio del trabajo, no el trabajo.
Para cerrar
¿Cuál fue el último cambio que tu organización comunicó muy bien y adoptó muy poco?
