La reunión semanal del comité directivo es, probablemente, la hora más cara de la empresa. Y en muchas organizaciones es una sesión de reportes: cada director presenta su área, las preguntas son corteses y las decisiones importantes se toman después, en el pasillo o en conversaciones de dos.
Las señales
La agenda es una lista de áreas, no de decisiones. Los temas difíciles se posponen «para revisarlos por separado». Se aprueban acuerdos que todos saben que no se van a cumplir. Nadie contradice al director general en público. Y al salir, cada quien vuelve a operar su área como si la reunión no hubiera ocurrido.
Eso no es un equipo. Es un grupo de personas competentes que comparten una sala.
El respeto que evita el conflicto
Uno de los patrones más costosos que hemos visto es el de los comités que se respetan tanto que no se confrontan. Hace algún tiempo acompañamos a un comité directivo con trayectoria, resultados y aprecio mutuo. Precisamente por eso, las tensiones no se decían: se acumulaban en fricciones silenciosas, agendas individuales y decisiones que tardaban en ejecutarse.
Después de un año de trabajo individual y colectivo, el comité redujo hasta en 42% el tiempo que perdía en conflictos no resueltos. No porque dejaran de existir los desacuerdos, sino porque aprendieron a conversarlos a tiempo.
Lo que cambia cuando un comité decide
La agenda se construye con decisiones, no con reportes. Cada punto llega con la pregunta que el comité debe responder. La información se lee antes; la reunión es para decidir.
Las reglas de decisión son explícitas. Para cada tema se sabe quién decide, a quién se consulta y a quién se informa. Desaparece la ambigüedad sobre la responsabilidad final.
El desacuerdo es un insumo. Un comité que nunca discute no está alineado: está evitando. Herramientas para conocer los estilos de pensamiento y de manejo del conflicto de cada integrante ayudan a que la discusión sea sobre el problema y no sobre las personas.
Los acuerdos se siguen. Responsable, fecha, criterio de avance y una revisión en la siguiente sesión. Lo que no se revisa no existe.
La confianza se trabaja de forma deliberada. No como un ejercicio de integración, sino como condición para decir la verdad en la sala.
Grupo o equipo
No todos los comités necesitan funcionar como equipo de alto desempeño. Pero si los resultados del negocio dependen de que sus integrantes se coordinen, la pregunta importa: ¿dependen unos de otros para entregar un resultado común? Si la respuesta es sí, vale la pena invertir en que el comité aprenda a decidir junto. Es la inversión con mayor retorno que puede hacer una dirección general.
Para cerrar
En la última reunión de tu comité, ¿cuántas decisiones se tomaron y cuántas se reportaron?
