Casos
Lo que quedó operando.
Doce casos de institucionalización, cultura, gestión del cambio, equipos y desarrollo comunitario.
Todos
Institucionalización
Cultura
Gestión del cambio
Liderazgo y equipos
Coaching y carrera
Gestión del cambio · Diseño y manufactura · Reubicación operativa
600 personas a un nuevo centro operativo, sin detener la operación
95%del personal aceptó y firmó su reubicación
0disrupciones en la operación productiva
–18%ausentismo en los tres meses siguientes
El reto
La compañía debía consolidar ocho locaciones de la Ciudad de México en un solo centro operativo en Lerma sin afectar la producción ni perder talento clave. Las nuevas rutas, horarios y condiciones de trabajo generaban incertidumbre, y no existía una estructura de comunicación ni un liderazgo visible para acompañar la mudanza. El riesgo era doble: caída de productividad y salida de personal crítico.
Lo que hicimos
- Estrategia de gestión del cambio antes, durante y después de la mudanza, combinando comunicación, liderazgo visible y acompañamiento a las personas.
- Lineamientos de reubicación para todos los colaboradores: condiciones laborales, transporte, horarios y compensación, con criterios claros y equitativos.
- Red de patrocinio: directores y gerentes habilitados como voceros del cambio, con sesiones grupales, coaching individual y guías operativas.
- Plan de comunicación multicanal para más de 600 colaboradores: sesiones informativas, boletines, videos y materiales impresos.
- 55 sesiones grupales y más de 570 conversaciones individuales para explicar condiciones, atender inquietudes y cerrar el compromiso de cada persona.
- Medición de la evolución del cambio y ajuste de la estrategia con base en la retroalimentación.
Lo que quedó operando
- Más de 600 colaboradores operando en el nuevo centro, con continuidad en proyectos y entregas a clientes clave.
- El fondo de liquidaciones previsto, superior a 12 millones de pesos, no tuvo que utilizarse.
- El 100% de directores y gerentes participó como patrocinador del cambio.
- Indicadores de compromiso y retención por encima de los registrados antes de la mudanza.
El cambio no se anunció: se acordó, persona por persona.
Gestión del cambio · Aseguradora · 12 meses
Un sistema corporativo para 3,000 usuarios, adoptado desde adentro
3,000+usuarios en el programa de adopción
128voceros y agentes de cambio internos
97%de hitos de comunicación y capacitación cumplidos
El reto
La aseguradora implementaba un sistema corporativo que transformaba procesos, estructuras y formas de trabajo en todas las áreas del negocio, con impacto directo en más de 3,000 usuarios y comunicación hacia más de 6,000 colaboradores. Debía lograrse sin afectar la operación diaria y dejando capacidades internas para seguir adoptando cambios después del acompañamiento.
Lo que hicimos
- Programa integral de gestión del cambio: liderazgo, comunicación, capacitación, impacto organizacional y medición de la adopción.
- Red de patrocinio con la Dirección General, 16 directores y más de 100 líderes formales, responsables de modelar los comportamientos del cambio.
- Talleres de liderazgo y efectividad de equipos para líderes clave y para el equipo del proyecto.
- 48 voceros formados y certificados, y una red de 80 agentes de cambio para monitorear la adopción en campo.
- Plan de comunicación segmentado durante doce meses: boletines, videos, encuentros con la dirección, infografías y campañas internas.
- Tableros de seguimiento para medir adopción, efectividad de la comunicación y participación de los líderes.
Lo que quedó operando
- Una red de patrocinio activa en todos los niveles y más de 240 personas de la propia organización sosteniendo el cambio.
- Efectividad de la comunicación superior al 90%.
- Aunque la pandemia interrumpió el cierre del proyecto, la organización conservó las prácticas y herramientas de gestión del cambio que siguen guiando cómo adopta transformaciones.
El cambio no se delegó al equipo del proyecto: lo sostuvo la propia organización.
Transformación cultural y liderazgo · Telemática y geolocalización · 2023–2026
De una cultura reactiva a una cultura de accountability
58 → 76%índice cultural en dos años
100%de la organización en el proceso
25Change Champions certificados
El reto
La compañía, líder en telemática y geolocalización, necesitaba que su cultura acompañara la transformación del negocio. Los diagnósticos mostraban una cultura centralizada, operativa y reactiva, con baja madurez de liderazgo, poca confianza entre áreas y un accountability limitado a las tareas. El reto no era describir la cultura deseada, sino instalarla como forma de operar.
Lo que hicimos
- Transformación en tres niveles —directores, gerentes y coordinadores, talento— bajo un solo marco de cultura, liderazgo y gestión del cambio.
- LiderA para directores, gerentes y coordinadores, y HEAD para el resto de los colaboradores, a nivel competencial: el 100% de la organización, en 15 grupos de talento, dos de coordinadores, dos de gerentes y uno de directores.
- Coaching grupal después de cada taller y coaching individual mensual con todos los directores.
- Modelo de Liderazgo y Manifiesto Cultural, construidos a partir de las conductas observables que la estrategia requiere, y desplegados por audiencia.
- Certificación de 25 integrantes de la Oficina de Transformación como Change Champions y activación de la red de agentes de cambio.
- Gestión del cambio de los proyectos prioritarios de Tecnología, Operaciones y Finanzas, y revisiones culturales bimestrales con gerentes y coordinadores.
Lo que quedó operando
- Más de 350 colaboradores involucrados y participación superior al 90% en talleres y coaching.
- Modelo de Liderazgo adoptado como marco común; directores y gerentes como patrocinadores visibles.
- Una Oficina de Transformación que hoy gestiona el proceso con capacidad propia.
La cultura se revisa como se revisa el negocio: cada dos meses, con conducta observable.
Institucionalización · Educación y deporte · 2024–2026
De una operación familiar a un modelo institucional
+200colaboradores en el modelo
Mensualsesión de gestión estratégica
360°información financiera por sucursal
El reto
Una institución deportiva y educativa en crecimiento necesitaba pasar de una gestión familiar y operativamente fragmentada a un modelo institucional: estructuras claras, liderazgo profesional, una experiencia homologada para clientes y colaboradores, y una cultura capaz de sostener nuevas aperturas con rentabilidad.
Lo que hicimos
- Energía Azul, modelo integral de transformación que alinea estrategia, estructura, procesos y cultura bajo una misma dirección.
- Rediseño de la estructura organizacional y de las descripciones de puesto.
- Modelo de compensación total con bonos ligados a resultados y a comportamientos culturales.
- Nuevo modelo de atracción y retención de profesores, con categorías y rutas de carrera.
- Sistema de formación que combina aprendizaje digital, capacitación presencial y acompañamiento en piso.
- Programa de liderazgo operativo LíderO y Sesión de Gestión Estratégica mensual para el gobierno de la estrategia.
- Estrategia de experiencia del cliente que integra Generar Demanda, Habilitar Venta y Servir al Cliente, y modelo financiero 360° por sucursal.
Lo que quedó operando
- Estrategia institucional (Canvas y Balanced Scorecard) con indicadores y seguimiento mensual.
- Compensación total, sistema de formación y programa de liderazgo en operación.
- Información financiera integrada por centro de costo y rentabilidad por sucursal.
El modelo se construyó con quienes lo iban a operar, sede por sede.
Cultura y liderazgo · Grupo financiero · Tres años
Filiales que dejaron de operar como islas
+150líderes y colaboradores en todas las empresas del grupo
4.85 / 5valoración del programa
3niveles trabajados al mismo tiempo
El reto
Un grupo de empresas financieras y de mercados de capitales había crecido más rápido que su cultura. Cada filial operaba con su propio estilo de liderazgo y su propio clima; los líderes eran sólidos en resultados, pero la comunicación estaba fragmentada, las decisiones estratégicas se atoraban y la colaboración entre empresas era escasa.
Lo que hicimos
- Diagnóstico de cultura y liderazgo con el Team Performance Model de Drexler y Sibbet.
- Programa transversal en tres niveles —LiderA para directores y gerentes, HEAD para equipos clave— sobre diversidad, confianza, conversaciones difíciles, conflicto, accountability, cambio y alto desempeño.
- Coaching grupal entre talleres para anclar acuerdos, y coaching ejecutivo individual para líderes clave.
- Tableros de compromisos con indicadores de conducta.
- Experiencias de coaching asistido con caballos al inicio y al cierre del proceso.
- Alineación de los comités de cada empresa en torno a una narrativa cultural común.
Lo que quedó operando
- Un lenguaje común de liderazgo entre empresas y generaciones.
- Más cumplimiento de acuerdos, menos reprocesos y ejecución más ágil de decisiones estratégicas.
- Redes informales de colaboración entre filiales que hoy facilitan el trabajo diario.
Cuando directivos, gerentes y equipos hablan el mismo idioma, el cambio es coherente.
Equipos ejecutivos · LiderA · Lácteos · 12 meses
Un comité directivo renovado sin perder su identidad
12directivos del comité
–42%tiempo perdido en conflictos no resueltos
4.83 / 5valoración del proceso
El reto
Una de las empresas lácteas más reconocidas del país tenía un comité directivo con trayectoria y respeto mutuo, pero un respeto que evitaba el conflicto: tensiones sin decir, agendas individuales y pérdida de alineación en prioridades. Al mismo tiempo había que cerrar ciclos con líderes históricos e integrar a nuevos miembros sin perder la identidad de la organización.
Lo que hicimos
- LiderA con el comité, con diagnóstico Team Performance Model como línea base.
- Coaching ejecutivo individual a los 12 miembros del comité.
- Coaching grupal para procesar salidas, integrar nuevos liderazgos y construir acuerdos de funcionamiento.
- Talleres sobre confianza, accountability, decisiones bajo presión y conversaciones difíciles, con retos reales del negocio.
- Tablero de seguimiento con reportes periódicos a la Dirección General y a Recursos Humanos.
Lo que quedó operando
- Nuevos miembros integrados y salidas gestionadas con respeto.
- Mayor velocidad en la ejecución de acuerdos estratégicos y consensos más sólidos.
- Un lenguaje común que acelera la integración de nuevos líderes.
Atender lo emocional del cambio: reconocer duelos y legitimar tensiones.
Equipos ejecutivos · LiderA · Farmacéutica global · 10 meses
Un comité ejecutivo regional que decide y ejecuta como uno solo
12miembros del comité regional
3offsites estratégicos
4.95 / 5valoración del proceso
El reto
El comité ejecutivo regional de una farmacéutica global avanzaba en lo estratégico, pero las decisiones tardaban en ejecutarse, las conversaciones difíciles se evitaban y no siempre estaba claro quién tenía la responsabilidad final.
Lo que hicimos
- Diagnóstico Team Performance Model para localizar los puntos de fricción.
- Tres offsites: visión compartida, confianza y proximidad, y manejo del conflicto para decidir mejor.
- Coaching grupal entre offsites para dar seguimiento a compromisos.
- Herramientas para conversar y decidir: HBDI, Ecuación de la Confianza, Modelo REAL, Thomas-Kilmann y matriz de decisión.
- Estrategias del negocio ligadas a indicadores, planes anuales y prioridades compartidas.
Lo que quedó operando
- Conflictos abordados de frente y resueltos con mayor rapidez.
- Acuerdos con responsable y métrica, y mayor disciplina en su cumplimiento.
- Prioridades consensuadas que se reflejan en lo que el comité implementa.
Dinámica de equipo y planeación estratégica, en el mismo proceso.
Equipos de alto desempeño · HEAD · Bebidas · 2023–2026
Planeación de Supply Chain: de líderes expertos a un equipo que orquesta
+20líderes de Planeación
2 añosde ruta HEAD
5acuerdos de colaboración del liderazgo
El reto
El equipo de Planeación de Cadena de Suministro tenía experiencia y dominio técnico, pero esa capacidad individual no siempre se traducía en una operación integrada. Además de coordinarse entre sí, debía alinear a áreas y actores locales e internacionales para que la planeación se convirtiera en ejecución.
Lo que hicimos
- Desafío HEAD: integración y confianza, autoconocimiento con HBDI, interacciones efectivas, conflicto, accountability y cambio.
- Coaching grupal entre talleres para llevar los aprendizajes a proyectos y decisiones reales.
- Offsite estratégico del equipo de liderazgo de Supply Chain en 2026: visión, valores en conducta, acuerdos y gobierno.
Lo que quedó operando
- Seguimiento más consistente a acuerdos y mejor coordinación con otras áreas y geografías.
- Avances en el MPS en SAP, automatización de reportes de órdenes de compra para Estados Unidos y Canadá, y mejor control de la demanda.
- Un sistema de gobierno propio del equipo de liderazgo, con decisiones con dueño y fecha.
Conectar el desarrollo del equipo con los retos reales del negocio.
Academia de liderazgo · Automotriz · 6 meses
Más de 200 mandos medios formados sin detener la producción
+200líderes en tres unidades de negocio
+20%en competencias de liderazgo, antes y después
82%participación sostenida
El reto
Las plantas de manufactura convivían con estilos de gestión muy distintos entre unidades y turnos. Los mandos intermedios tenían alta disciplina técnica, pero poco desarrollo en comunicación, retroalimentación y gestión de equipos, lo que generaba dependencia de los supervisores y desmotivación.
Lo que hicimos
- Academia de liderazgo de ocho módulos de dos horas, programados dentro de los turnos de producción.
- Liderazgo situacional, retroalimentación, coaching, gestión del cambio, confianza y equipos de alto desempeño.
- Modelo 70-20-10: planes de acción, práctica en campo, observación cruzada y coaching entre pares.
- Evaluación de competencias antes y después, y participación de Recursos Humanos y de la dirección de planta para reforzar lo aprendido.
Lo que quedó operando
- Un lenguaje común de liderazgo entre plantas, turnos y áreas de soporte.
- Mejor coordinación entre áreas productivas y administrativas.
- Valoración del programa de 4.3 sobre 5 en relevancia, aplicabilidad y facilitación.
Diseñar el aprendizaje alrededor del turno, no el turno alrededor del aprendizaje.
Transición de carrera · Agroindustria · 3 a 4 meses
14 directivos de vuelta al mercado después de un recorte global
93%de recolocación de quienes completaron el programa
100%recibió al menos una oferta relevante
< 4 mesesen los casos más rápidos
El reto
Un recorte global dejó fuera a directores, gerentes y especialistas de Supply Chain y Marketing de una multinacional agroindustrial. Debían recolocarse rápido, en un mercado competitivo, sin perder nivel de responsabilidad ni compensación, y con el impacto emocional de una salida inesperada.
Lo que hicimos
- Programa individual con el modelo Your Next Move: Discover, Position, Activate y Convert.
- Sesiones iniciales para procesar la salida y reconstruir la confianza.
- Diagnóstico de motivaciones, logros y entorno ideal; propuesta de valor y pitch por mercado objetivo.
- CV, LinkedIn y activación estructurada de la red de contactos.
- Entrenamiento en entrevistas y negociación, y plan de autogestión de carrera.
Lo que quedó operando
- Recolocaciones en multinacionales de tecnología y consumo, varias con compensación superior a la previa.
- Ofertas simultáneas que dieron poder de negociación a varios participantes.
- Oportunidades abiertas en nuevos mercados y países.
Primero la confianza, después el CV.
Transición de carrera · Óptica y lujo · 4 meses
Un área financiera completa, reinventada en menos de cuatro meses
80%+recolocados en menos de cuatro meses
20–40%de aumento salarial en varios casos
3ofertas simultáneas para un directivo C-level
El reto
Una integración regional dejó fuera a buena parte del área financiera, de analistas a directores. La mayoría nunca había trabajado su propuesta de valor ni un plan de carrera alternativo, y el vínculo con la compañía hacía la salida especialmente difícil.
Lo que hicimos
- Programa con el modelo Your Next Move: Discover, Position, Activate y Convert.
- Coaching individual para transformar la narrativa de salida en una historia de evolución.
- Traducción de habilidades financieras a nuevos sectores: medios, tecnología y servicios.
- Activación de redes profesionales y simulaciones de entrevista.
Lo que quedó operando
- Recolocaciones en industrias distintas a la original, como medios, fintech y consumo.
- Una nueva forma de mirar la propia carrera, con dirección y confianza.
Cuando alguien sabe dónde trabajaría aunque no le pagaran, la búsqueda se convierte en dirección.
Desarrollo comunitario · Grupo minero e industrial · Desde 2016
Un modelo de centro comunitario que se replica de comunidad en comunidad
40talleres y actividades diseñados, cada uno con su manual
98%de evaluaciones excelentes o buenas
100%de los participantes encuestados los recomendaría
El reto
Un grupo minero e industrial abrió un centro comunitario en una de las localidades donde opera y necesitaba que el espacio cobrara vida: una oferta que respondiera a los intereses reales de la comunidad, gente de la propia localidad capaz de operarla y un modelo que se sostuviera sin depender de un equipo externo.
Lo que hicimos
- Levantamiento en campo de los intereses y necesidades de la comunidad.
- Programa de actividades con diez estrategias y 40 talleres y actividades en tres ejes: identidad, formación y convivencia.
- Ficha técnica y manual para cada taller: objetivo, público, contenido, materiales, tiempos y forma de medir resultados.
- Modelo de operación del centro, pensado para que lo opere gente de la propia comunidad.
- Taller de Talleristas y transferencia de conocimiento a cada rol del centro.
- Calendario de actividades, acompañamiento del arranque y evaluación con los participantes.
Lo que quedó operando
- Un centro abierto a niños, jóvenes y adultos, con oferta permanente de talleres.
- Talleristas locales que trabajan con una metodología común.
- Manuales y fichas que permitieron llevar el modelo a otras comunidades.
Diseñar con la comunidad y dejar la operación en manos de su propia gente. Cómo se ve en el sitio Maqueta de la página de Casos con la nueva estructura.
Si en tu organización hay algo que nadie está nombrando, empecemos por ahí.
Una primera conversación con una de las socias para entender el reto y decirte con honestidad si somos la firma adecuada.